从2个人到15000人的公司，“饿了么”经历了什么？

　　拓展新的城市，就需要有成熟的员工离开北京、上海这些地区去到一个陌生的二三线城市“开城”。饿了么上海总部唐彬彬被选中。他说，“领导，请给我半天时间”。“你要半天时间干吗？”“容我回家结个婚。”

　　8年时间，在遭遇了烧钱竞争、巨头碾压和资本追逐之后，“饿了么”从2个大学生的创业项目变成了拥有15000人的大公司，一跃成为中国最受瞩目也最有价值的初创公司之一。它是时代精神高度凝聚的符号：创业热潮、O2O风口、残酷竞争与补贴大战、巨头格局下的合纵连横、以及一个“成功”的创业故事。当然，你我皆知，故事仍没有结束。因为所有这些造就故事的因素也都没有消失或静止。

　　“一个有意思的人”

　　是时候认识一下张旭豪了。

　　只有建立起对这个人的初步认知，才能明白为什么这家早先在中国互联网名不见经传的上海公司，在整个外卖O2O的激烈战役中一直没有被打趴下，也没有像不止一次的传言所说的那样被全资收购，并且还能够在今天中国互联网寡头分立的格局下，尚且保持着踉踉跄跄的前进姿态。以及，为什么他是那个“开枪”的绝佳人选。

　　短暂接触过张旭豪的人会被他的友好所迷惑，但是接触时间一长，他就会暴露出自己无所顾忌的本性。无论是正在进行一场长时间的谈话，或者是正在一个会议上，他都会情不自禁地站起来伸个懒腰，长袖T恤或者衬衣向上拉伸，露出凸起的肚子——体重是让他困扰的问题之一，刚刚创业时，他还是个英俊的瘦子。然后，他会把手伸进衣服抓痒——他的皮肤不好，这也是困扰他的问题；或者打个哈欠，睡眠也是他缺乏的东西。

　　他拥有随时随地睡着的本领。所以饿了么很少会有长时间的会议。原因之一至少是，会议太长的话就容易无聊，而无聊的时候，老板就会睡着。

　　当然，张旭豪本人也不喜欢开会。有一段时间他要求例会都站着开，对于张旭豪而言，例会嘛，就是很快开完的会。他经常参加的例会包括：周五下午总监以上管理层例会；每周关于产品的讨论会。

　　当张旭豪不说话时，会议进行顺利，顺利地像在任何一个公司中会议进行的那样。但是当在角落里的张旭豪决定发言时，他马上就吸引到了全场的注意力。说着话，他不自觉地开始晃动身体，倾向话语所指的对象，讲起话来有种说一不二的气质。比如，当谈到某一个团队面临的一个业务问题时，他给出的方案是：“把傻子清理掉，问题就解决了。”谈到业务部门，“我们公司业务部门比较贱，你需要用鞭子抽。”谈到一项总是被违反的规则，他建议的解决方法是：“我们这种公司，就是要罚，罚一百万两百万就没人再做了。没有钱就算在股票里。我说的比较极端，但告诉你的是方向。”

　　会议开到中间时插入了一段CEO的独白。张旭豪开始陈述公司一定要坚持专注和极致。他高亢的嗓音充斥了会议室的每一个角落，中间点缀着一连串让人印象深刻的句子：

　　“我们为什么要做许多其他事情呢？业务leader要简化、简化、再简化！”

　　“管理者不能让下面的人太累。”

　　“我们现在人越来越多，反而不极致了！”“生意永远在变，关键是大家要有这种极致的态度！”

　　他难以忍受寒暄，也不想听太多铺垫。他的同事在跟他谈论某件事情时，一旦有了较为冗长的叙述，他就会不耐烦地打断：“不要跟我讲这些，大家都是聪明人。” 饿了么的一位高管说：“在饿了么工作一段时间之后，感觉自己现在都不会聊天了。”他们全都被“规训”成简单直接、直击重点的谈话习惯，而这可能让他们的家人、朋友都感到不适。

　　新来的高管可能不太熟悉他这个习惯。比如，负责营销的副总裁徐大钧——也就是拍摄出那段“饿了别叫妈”广告的人，开始时向张旭豪提交了一份数十页的PPT，陈述这家年轻公司该如何做品牌和营销。结果他接到了张旭豪的电话，电话里张旭豪对他说，不要跟我讲这些，直接告诉我干货！

　　并且，张旭豪非常懂得如何向人施加压力，他采用的简单粗暴的方式却能够成为迅速打破隔阂建立信任感的方法。不止一位他的同事说，他在这方面真的很有天赋。饿了么在2014年尤其是2015年开始大量空降高管。在被问到新老同事的融合是否会有问题时，他的一个同事说：不会，原因是这些人都是被CEO谨慎挑选过的。如果这些人能够接受张旭豪总是挑战姿态的沟通方式，在融入这家年轻公司上当然难度会小很多。另外一位高管则开玩笑说：当然不会有融合问题，因为我们在Mark面前都是受害者，我们受害者群体会团结一致的——因为不想让人叫“张总”，整个公司都叫他的英文名字“Mark”，早年的创业伙伴如康嘉，则会叫他“旭豪”。

　　举个例子，张旭豪第一次见到徐大钧时，开口就说：“上海人全傻B。”后来张旭豪解释说，他的目的是“因为我知道你心中的上海人是什么样子，我来批判他，然后让你跟我在思想上产生一定共鸣”，而非真正认同这种以地域区分不同人的方式。

　　但你可以脑补一下上海人徐大钧当时的感受——当然，好在张旭豪自己也是上海人。张旭豪接着说：“上海人不行的，互联网行业就没有上海公司做得好的。上海人，想赢怕输，喜欢守着自己的自留地，没有搏性、没有赌性、没有狼性！”70后徐大钧曾经就职于500强，2006年自己出来创业，做咨询与IT服务，客户中也不乏500强公司。他说，“第一次我就跟他有不同意见”，当然，是“虽然”。

　　徐大钧回忆第一次见面之后他的感受：“虽然看上去有一点强势、不是很客气，但，话糙理不糙。”

　　但是尽管强势，张旭豪却又很懂得照顾他的创业伙伴的情绪。每一位高管入职，他都会叫上包括康嘉、罗宇龙、闵婕等人一起同这位新同事聊一下。他解释说：“我不想让大家认为就是我一言堂，一个人做的决定。”从携程挖来的CTO张雪峰也说：“Mark和James（携程CEO梁建章）都很强硬，但是Mark要更民主。”新华社一篇关于张旭豪的长篇人物报道发表之后，张旭豪专门去问负责PR的副总裁郭光东：“怎么整篇文章都是张旭豪？康嘉呢？”以前他发现一个问题，经常会当众劈头盖脸就是一顿痛骂，但从2015年开始，他也越来越知道该约束自己的情绪。

　　“他是一个有意思的人。”徐大钧说：“人要变成一个有意思的人不是这么容易的。在生活中很多人很有钱很有社会地位，但很没意思。”

　　成功是一个让人变得枯燥的过程。但是没有过工作经历，直接开始创业的张旭豪却不同，他没有被成熟公司的规则规训与惩罚过。“跟他开会你会经常笑。你在笑的时候，不是因为觉得他幼稚，而是因为他讲的话就像‘童言无忌’，话糙理不糙，确实有道理。他的讲述方式让你觉得有意思，因为你身边不太有这种人，你会觉得这个人很特别。”徐大钧说。

　　饿了么高速扩张时期，成立了仅存在一年的“发改委”。“发改委”由图中四个人组成：COO康嘉、资深副总裁罗宇龙、资深副总裁闵婕以及CEO张旭豪（从左至右）。

　　市场份额才是第一！不要管成本！

　　信使传递回来的消息让人不安。

　　竞争的升级是从2013年才开始的，真正惨烈的竞争则从2014年开始。甚至不能用“逐步升级”来描述这种变化，竞争像是从冷兵器时代一跃进入核战争。

　　阿里巴巴集团旗下的淘点点、新生代巨头美团网的美团外卖和随后百度旗下的百度外卖先后冲入这个市场。“扔一颗核弹过来”这种语言也开始在他们谈论竞争对手时出现。当然，他们也是竞争的获益者。竞争迫使着这家公司拼命向前，他们的员工数量、进入的城市数量、每日订单的数量和公司估值也都在以让人匪夷所思的速度增长。举个例子，2013年年底时，这家公司还只有200名左右员工，在2014年和2015年，员工数量增长从1000到2000再到超过10000、15000 人。这家公司也一步一步成为中国最有价值的初创公司之一，它不断变化的公司估值如今已经逼近50亿美元。

　　不过，2014年的8月却是一个惊魂时刻。

　　罗宇龙拿到的一份数据让他大吃一惊。

　　出生于1988年的罗宇龙本科学习的是计算机。在上海交通大学读书期间，罗宇龙知道了这家由学长张旭豪、康嘉等人创办的公司。他使用这家公司的外卖订餐服务、试着发邮件给这家公司，然后，在微软亚洲研究院实习半年之后，加入了这家公司——饿了么很多早期员工都拥有类似的经历，先是作为用户，然后忍不住提点意见，之后放弃当时看来更体面的工作加入这家公司。

　　在历经了技术、运营和北京市场负责人等职务之后，聪明、强硬和执行力强，罗宇龙迅速成为这家公司最核心的成员之一——聪明毋庸置疑，执行力是这家公司能攻城掠地的重要原因，至于强硬，罗宇龙自己说，他的强硬是受到了CEO张旭豪的影响。他们之间的沟通方式，在早期的主旋律经常是张旭豪“劈头盖脸”的一顿痛骂——“强硬”也是张旭豪被反复提及的领导风格，有些时候作为褒义，有些时候作为贬义。倒也并不奇怪，如果创始人和公司不拥有这种强硬的性格，这家由毫无工作经验的大学生创办的上海公司，必定会在包括美团和百度在内的竞争对手的挤压下尸骨无存，像中国互联网领域内无数次上演过的故事一样。

　　之所以吃惊，是因为这份数据传递出的信息和此前罗宇龙以及包括张旭豪在内的饿了么高管得到的信息并不一致。他相信这份数据，尽管它告诉他的事实并不是他一直认为的事实。这份数据综合收集了饿了么一线员工掌握的细节情况。

　　此时罗宇龙负责一个名叫“发改委”的机构。它在2014年的4月份由饿了么的CEO张旭豪提议设立，成员包括他本人、COO康嘉、资深副总裁闵婕和罗宇龙。在带领核心成员同咨询公司PWC吃完晚饭之后，张旭豪把他们留了下来，建议成立“发改委”来统一处理这家公司在高速发展过程中遇到的所有尚不清楚归属的管理问题。事后看来，“发改委”更像是饿了么的战时经济管理委员会，至关重要，但只存在了一年。

　　“我们之前得到的信息是，美团在各个城市的市场份额与我们差的比较远。但是，那份数据显示，它在高校的市场份额离我们不远了。”罗宇龙说。高校正是饿了么赖以起家的市场。而且，这还是一份非常详实的数据。他把这份数据发到了公司高管群中。那时已经过了晚上十点，但是看到数据之后，张旭豪提议召集大家晚上十二点在他的办公室内开会。

　　“我们当时需要消化一下，大家还需要接受这个事实。但是接受之后，风格马上就要改变。”罗宇龙回忆。

　　改变的核心是两个字：补贴。或者说，烧钱。在这一轮的互联网公司竞争中，金钱就像能源，通过不断补给燃料，这些公司的增长速度才能更快。喜欢赛车的张旭豪不会不明白这个道理。当他发现自己已经有落后的危险时，唯一的方法和最好的方法，都只能是继续踩踏油门。否则，你只有站在旁边不断地抱怨汽油的价格让开车只能变成有钱人的游戏，或者装作自己还是更喜欢慢悠悠地走在人行道上。

　　接下来的两天两夜，张旭豪把自己关在办公室里，除了短暂的休息之外，唯一的工作就是大喊大叫，做他最擅长的事情：扮演一个态度强硬的老板。

　　每一个饿了么的城市经理都被安排要同远在上海公司总部的公司CEO张旭豪开视频会议。在视频会议的开头，张旭豪会先和颜悦色地同他的下属打个招呼，回忆他们曾经在什么地方见过，然后了解一下当地的市场情况。聊完这些之后，就像他在公司内部会议上有时会做的那样，张旭豪会突然爆发，拍着桌子开始咆哮：

　　“市场份额才是第一！不要管成本！只要市场份额！”

　　这是张旭豪和他的团队商议出的向城市经理们传递压力的方式。因为，“我们下面这些人，没有花过那么多钱，放开手花钱做补贴拉用户，做这种事有点放不开。所以我们当时就觉得，Mark自己传达压力最好。”

　　“开了这一枪之后，就收不住了。整个就开仗了。”罗宇龙说。

　　高速度本身就是一场压力测试

　　康嘉说，整个2014年，饿了么是8-9倍的增长，2015年是5-6倍。

　　高速度本身就是一场压力测试。

　　2014年时，饿了么年轻的财务经理，一个年轻的女孩，每一次开会都会哭。数对人头发对钱，成为一项挑战。因为这家公司的人员扩张速度以及流动都超出了原本财务部门的承受能力。不过，当一个女孩哭泣时，易怒的张旭豪反而不再发火。

　　饿了么的004号员工，“四大饿人”之一邓烨负责客服部门。在2014年8月份时，客服部门的日均来电量还在2000左右，因为加大了补贴、进入城市数量增加，到10月份时，日均来电量飙升到了10777。只有50人的客服部一下子不堪重负。客服所有同事都要到下午两点到三点才能有时间吃东西，吃完之后又需要马上回来。因为下午四点到七点又是一个订单高峰期。即使如此，接听率也从之前的接近100%下滑到了不到60%。

　　饿了么人力资源部的同事在办公软件上批入职，就要批到深夜。因为在高峰时期这家公司以每天100人左右的速度在引进新同事。

　　产品经理第一次修改了对商家应付账款的到账时间时，业务部门的同事激动地冲进办公室，找到负责产品的王泰舟，把自己的衣服领往下扯，让王泰舟看脖子上的红印，嚷嚷道，我们在外面打仗，你还害我们被商家打。没那么激动的同事会选择打电话。当然，接听率同样得不到保证，因为产品同事的电话已经被打爆掉。后来公司索性下达了一个通知，各地的市场经理不得直接打电话给产品、技术以及财务部门。

　　“后遗症我2015年再解决。速度有点快，管理结构搭的不是非常好，更多时候是我们一群人在解决事情本身。后来其实我觉得，管理结构当中是有问题的。2015年实际上我们是在梳理管理结构。而且我觉得梳理到现在也快差不多了。”康嘉说。

　　2015年3月份，康嘉正式出任COO。原来的大区制被改变成事业部制，划分为高校事业部和白领事业部——这个组织架构在2016年初再次被调整。饿了么在河南建立了一个呼叫中心。今天两万五千左右的呼叫量，也可以保证95%-98%的接听率。大量高层被引入进来。他们拉高了这家员工平均出生年龄是1988年的公司的平均年龄。他们有了新的CFO、CTO、负责营销的副总裁、负责PR的副总裁。为了从携程把现任CTO张雪峰挖过来，饿了么的第三号员工汪渊还主动提出把自己CTO的头衔让给张雪峰。这让张雪峰颇为意外。在他的印象中，这几乎是从未发生过的事情，那些联合创始人中有CTO的公司，即使是一个非常小的公司，往往也只会再去找一个技术副总裁。

　　不过，即使是所有这些压力测试，也都建立在另一个压力测试之上：找钱的速度是否能够支撑得起公司增长的速度。

　　当然，对于张旭豪而言，还有一个问题是，他是否能保持自己的强势独立地位。他的风格是如此之强势，以至于即使他自己认为有可能会在高速的竞争中出现各种问题，无论是被击败还是被资本抛弃，他的同事们也认为此事绝对不可能发生在张旭豪身上。比如，当我提出是否有过片刻担心公司会在竞争中落于明显下风时，闵婕就反问：“旭豪这种，怎么可能认输？”

　　进入2013年之后，饿了么的融资速度越来越快，融资的规模也越来越大。在饿了么，融资就是CEO张旭豪的工作。张旭豪自己说，他需要用40%左右的时间在融资上。一提到融资，他马上陷入沉思，下意识地算自己融到了几轮。他从小到大接受的关于如何使用钱的教育并不算少。

　　张旭豪出生在一个商业家庭。他的祖父张韶华在民国时期是上海工商界的知名人士，从白手起家到拥有五家工厂，是上海滩的纽扣大王，“在上海工商界的排名在前1000里”，张志平说。这是一个工商家族，张的伯父是“轴承大王”。很小的时候，开始经商的父亲就让张旭豪在家里数钱，不顾妻子在旁边大喊钱经过太多人手因此太脏。他说要教给儿子对钱的正确认识，“我的小孩要学会用钱，再学会赚钱”。

　　1997年香港回归那天，张志平让儿子不用考虑回家时间自己到外面玩。结果凌晨儿子跑回来敲门，说有在卖回归纪念章要不要买。张志平直接递出去一百块说，你自己决定。从同济大学到交通大学读研究生时，张志平一次性给了张旭豪十万块，说生活费不要再问我们讨了。后来解释为什么这么做时，张志平说：“给他这么多钱，就是要他自己有自控和自理的能力，自己来管理钱。”

　　很显然，这些钱中的一部分，被张旭豪用来创办他的第一家公司，也就是今天的饿了么。

　　按照已经公布的数据：A轮之后，2013年的1月份经纬中国和金沙江创投600万美元B轮投资饿了么；2013年11月，红杉中国领投了C轮，2500万美元——红杉中国也是美团的投资人；2014年5月，大众点评战略投资8000万美元，D轮；2015年1月28日，中信产业基金领投了E轮3.5亿美元，此时腾讯系纷纷入场，大众点评继续跟投，腾讯与京东跟投；2015年8月28日，宣布F轮系列融资6.3亿美元；2015年12月17日，同阿里巴巴集团签署投资框架性协议，阿里巴巴集团投资饿了么12.5亿美元。

　　D轮时，有关于“引狼入室”的争议。“当时的顾虑，主要是点评是有潜在竞争可能的，接受点评的投资会有风险。综合考虑之后，我是支持推进的，原因有二：一是点评的投资条款和商务合作安排比较公平，显示了他们开放合作的心态和对盟友的尊重，二是我觉得张涛行事素有君子之风，我相信他能遵守承诺。”在B轮投资了饿了么的经纬中国合伙人丛真回忆说。最早投资饿了么的金沙江创投合伙人朱啸虎则说：“点评达成投资意向很快。基本上所有条件都没法拒绝，几个月时间价格翻了3倍，这个价格没法拒绝。”

　　对手变了，新的游戏又要开始了

　　一方面，现在中国互联网的巨头格局让一些小型独角兽的生存空间受到挤压。但另一方面，可以说饿了么亦受益于这种格局。在团购和本地生活业务上，大众点评是美团的主要竞争对手。大众点评接受的是腾讯的投资，美团接受的是另一巨头阿里巴巴的投资。美团的T型战略和王兴的雄心壮志，让美团自己先后冲入在线电影售票、酒店预订和外卖服务领域；而大众点评的方式则是投资相关领域公司。在这种竞争格局之下，大众点评投资饿了么变得顺理成章，而腾讯系公司也在E轮相继跟投。饿了么成为一家有巨头背景的创业公司。

　　但即便已经被视为“站队”，E轮融资时，张旭豪仍然度过了惊魂一刻：一家已经签署了投资协议，并且已经给了定金的美元基金，突然宣布不能再继续领投。张旭豪回忆说：“跟他们谈的蛮好的。大家一拍即合。后来，做着做着，突然，他跟我说资金上有些顶不住，内部压力比较大，然后就放下了。”

　　幸运的是，原本是跟投的中信产业基金决定领投。“一般来讲领投的基金走了是很尴尬的一件事，跟投的人有可能都走掉。”张旭豪说。

　　但时过境迁他倒也觉得没所谓：“任何商业行为人家都有人家的道理。人家也在按流程走，该怎么样就怎么样。当然我最后也很失望，如果那时候能和他们合作，也可能未来发展会更顺风顺水。对我来说打击有一点，但我觉得，这就是碰到问题解决问题。就这样。”

　　F轮融资时，饿了么的财务顾问华兴在发出新闻邮件15分钟后，撤回邮件。一时之间关于饿了么F轮融资造假的新闻遍布互联网。尤其是在当时所有人都在谈论资本寒冬加大了融资难度，以及O2O行业的烧钱竞争难以为继。华兴资本和饿了么都发布了声明，称华兴资本撤回邮件，仅仅是纠结于F轮融资和F轮系列融资的措辞细节问题，而非融资本身。事后张旭豪同样很淡定：“也就是一些细节嘛。我觉得无伤大雅。”包凡也称，这件事情并不会影响两家公司之间的关系，“你可以去问Mark（张旭豪英文名），他依然把我们当朋友看。”

　　紧接着，最大的竞争对手美团同自己的重要股东大众点评合并。对于饿了么及其投资人而言，这起合并在之前也并非完全天方夜谭。在F轮融资的投资条款中，已经加进去一条，如果大众点评和饿了么在外卖业务上的主要竞争对手合并，那么大众点评将退出饿了么的董事会席位。但张旭豪第一次被投资人告知大众点评将同美团合并时，他的反应仍然是，“我觉得比较突然，我觉得确实比较突然”。

　　当然，“最后也表示理解，点评有很多的困难，现在也解决不了。它在融资上也有很大压力。”

　　“没有办法，只能接受这个现实。”张旭豪说。

　　关键词： 饿了么经历了什么